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平臺開發建設公司項目治理與項目管理初探

項目推進不力的原因是什么?項目部、職能部門、公司管理層分別對項目應當起到什么作用,承擔什么責任?

我的思考如下:

一、項目部的責任——項目管理

項目經理(項目部)應該使用公司資源,按照公司的目標去計劃和執行項目。但是,那種公司簽好合同、委任好項目經理,就坐等成功的項目,最終是絕不可能成功的。

對項目經理來說,項目是他關注的全部,項目具有100%的特殊性;對于企業來說,所有的項目都一樣,不過是實現財務指標的路徑,具有100%的一般性。

說到底,每個項目,其實是社會企業——一個個獨立的經濟體之間合作的載體,絕大多數情況下它由經濟合同聯結,但企業追逐利益的天性使其不可能完全按照合同的約定履行。每個企業對項目重要性的定位是不一樣的,對項目的需求也是不一樣的。

我們還要發現很多利益相關方并非一開始就參與進來,或者并非一開始就是利益相關方,或者它們與項目的相關關系并非由經濟合同來聯結。

項目經理也好,項目部也好,因其臨時性,更多時候只有履行合同或約定(執行既有利益分配格局)的能力,而沒有調整合同或約定(調整利益分配格局)的權力。這些權力必須是在公司手里,有時候在職能部門,有時候甚至在公司最高層領導。

所以,項目的問題,一般分為兩個方面:一是在既有利益分配格局不變的情況下,項目本身的質量、進度和費用上的矛盾,這是項目管理的范疇,應該由項目部來解決。二是由于項目范圍變化、參與方利益需求變化、有新的參與方加入等,造成的既有利益分配格局變化的情況。這是項目治理的范疇,應該由公司來解決。

優秀的項目經理必須建立這種意識,執行好既定利益分配格局,并及時發現和判斷利益分配格局的變化(或者參與方需求的變化),及時推動項目管理轉變到項目治理——引入公司層面的介入。這就是我們經常說的,項目經理不能“包著問題”不反映的由來。

同樣,公司管理層(包括職能部門)必須建立一種意識,項目的成敗并不是項目部決定的,也不僅僅是項目部的責任,“項目治理占了50%的責任”。也就是說,公司的治理占了一半的責任——項目部不是也不應該成為項目失敗的替罪羊。

二、公司管理層的責任——項目治理

公司的項目治理分為兩個方面:一是對內建立并維護項目的支撐體系和運行環境,二是對外協調參與方的利益分配格局。

項目的本質是實現公司意圖(無論是經濟利益還是社會利益)的途徑,項目管理的效率來自于有無一個強大的支撐體系和運行環境。脫離這種支撐的項目,其管理必定是無力的。所謂支撐體系和運行環境,也即公司的制度、流程、信息、企業文化、社會資源這些軟實力,以及資金、設備、人才這些硬實力。這些內容正是企業發展的成果——所以也正是公司管理的范疇和結果。清楚的表達就是:公司管理的成果就是項目管理的支撐體系和運行環境,內部管理越好的公司,這種支撐越強大,運行越順暢。

真正困難的地方,在于項目參與方利益分配格局的協調。利益分配格局,即參與各方的利益訴求在項目上的體現。有一點必須清楚,任何公司都不可能利用合同或權力搞定所有參與方,也不可能利用合同或權力搞定某個參與方的所有訴求。即使暫時做到了,也必須為項目的進展帶來負面影響,所以項目追求的是各方滿意,而不是某一方單方贏利。

公司管理有規律可循,而協調各方利益訴求則變化莫測、無矩可循。所以,公司管理層協調各方利益訴求的工作,是項目治理的重點和難點。

三、職能部門的責任——項目管理與治理兼而有之

職能經理(部門)應該轉變為資源支持部門,為項目部提供人才、知識和社會資源。人才即是項目部成員由穩定的職能部門輸送,項目完成后又回到部門——矩陣組織結構下至始至終接收項目部和部門兩個方向的指令。部門負責人才的培訓——在公司有組織的培訓下,輸送到項目部的人才必須符合其角色要求,這是資源型部門的重要職責之一。

職能部門派什么能力的人,派去的人對項目的參與程度如何,如何協調兩個方向指令的沖突?人是最特殊的一種資源,因為他有自己的基于利益的判斷。誰都知道項目部是臨時的,回到部門工作是必然的;部門也知道項目部的成績不會算到頭上,而自己則必須接受公司考核——所以部門經理需要留下有能力辦事的人——起碼能隨時調回來工作。所以,已經很清楚,部門會怎么取舍,部門派出去的人會怎么取舍。

這正是建立“項目管理中心”的必要性所在。在一個項目導向型企業里,項目管理中心必須牽住項目的“龍頭”,以項目為“經”,以部門為“緯”,以各種資源為“棋”,居中協調、調度,站在整個組織的利益下取舍(而不是某個部門、某個項目、某個人),以提高資源的利用率,實現組織目標。

知識分為兩個方面,一方面是組織的規則、制度、流程等,它們是組織處理日常事務——常規事務的依據。這些知識非常清楚、明確地顯示于企業所有人,屬于顯性知識。

另一個方面是處理例外性事務的知識——它們往往掌握在一些有經驗、有能力的人手里,這些知識也往往沒有寫到制度與流程中,并非組織中的每個人都知道,屬于隱性知識。(事實上,我們往往以隱性知識的高低來判斷一個人的能力)。

知識管理的目標就是不斷地將隱性知識——被少數人掌握的經驗和能力挖掘出來、呈現出來、表達出來,使它們可學習、可復制、可傳播,形成新的顯性知識——即個人知識轉變為企業知識。新的知識被嵌入到整個組織的運作體系中,用來解決以前只有少數人可以解決的新問題,如此往復循環。

人才從項目部回到部門時應通過匯報、總結等形式,向部門輸送最新的經驗或教訓,完成部門知識、企業知識的積累和更新,這也是個人知識變成企業知識、個人能力變成企業能力的重要途徑。

職能部門因其擁有穩定的“權力”,很容易與內部部門和外部企業建立穩定的關系。反過來說,項目部因其臨時性的特點,往往統籌項目各方(包括內部部門和外部企業)的角色重一些,建立穩定關系的可能性則差很多。這些內部部門和外部企業往往會“被統籌”,但涉及利益的談判與斡旋,則往往與穩定的職能部門開展。事實上,我們很多企業在這方面的權力也掌握在部門而非項目部手里。

如些,在項目部需要其他部門和外部企業提供相應資源時,職能部門必須承擔起責任。職能部門絕不能只負責(與外部企業)簽合同,然后交給項目部——自己一切去搞定,這不符合企業治理和項目治理的精神。

職能部門有責任建立并維護這個“資源庫”,去蕪存精,及時向項目部提供合適的資源并跟蹤到底。

以上三點是職能部門或者資源支持型部門要對項目部做的三件事。

項目不是某個人、某個項目部、某個職能部門或某位領導的事,而是整個公司的事。公司治理也好,公司管理也好,項目管理或者項目治理也罷,其最終的效果——財務指標必在項目上得以反應。作為公司管理者,必須站在全局角度有清醒的認識,并在工作中對項目部、對職能部、公司管理層,對公司的每個人加以影響,引導大家集中到這個思想下。公司管理者必須在日常的工作中,有指向地、有目的地搭建整個管理系統。

我演雕 發表于 2019-2-24 18:13:11 閱讀全文 | 回復(0) | 引用通告 | 編輯 | 收藏該日志

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